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1、选好合适的项目，选好合适的人之后，就需要建立强有力的团队。精益六西格玛管理特点强调发挥团队力量。在团队建设中要注意团队构成、团队运作、团队评价和团队激励四个方面:
2、人员来自不同的部门和不同的岗位，团队构成是由管理层和员工组成的一个有机的共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题来实现共同的目标。
3、要明确目标、工作计划、做事的程序和方法，每个角色的职责分工和权限等事项。团队内部或与其他团队要进行定期有效的交流和沟通，这也是团队快速成长的有效途径，同时也体现出借鉴学习的高效性。
4、及时总结得失体会，及时纠偏，以确保团队工作顺利开展。必要时可邀请推进组织人员参与，多听取倡导者和团队外部评价意见。
5、在开展工作的同时，项目组长(经理)、倡导者、推进组织应给予适当的团队激动。以充分鼓动团队向上、积极实施项目的热情和自信心。激励可从精神、物质等方面体现，比如，口头表扬、突出人物事件在目视展板揭示。授予荣誉，发放有意义的纪念品，组织外出参观和交流，野外活动、工作餐聚会等。
6、总之，团队组建要全面考虑目标、人员、定位、权限与计划五大要素。充分发挥、运用团队力量是保证精益六西格玛项目成功的重要保证措施之一。
从理念到行为，从行为到习惯——推行精益管理，不仅是对企业制度、工具方法的持续改善，更是对员工思维方式、行为习惯的重塑。对于行业企业而言，要树立过“紧日子”的理念、做好捂紧“钱袋子”的工作，不仅要“省”，而且要“巧省、多省”。这就意味着，精益文化的建设应做到全员普及、入脑入心，让“人人都是精益实践者、人人都是精益改善者”，激发出降本增效的强大动力，释放更多管理红利。因此，要加强对精益管理降本增效工作的宣贯，引导员工树立“管理就是生产力，节约就是竞争力”的理念；加强对重点领域降本增效先进做法的推广，营造持续改善、降本增效的良好氛围。
要把精益理念深植到员工心中、把精益方法传递到员工手上，搭建好精益人才交流平台，做到育精益人、做精益事。通过组织分阶段、分层级、多渠道、多形式的精益管理知识培训，促进跨企业、跨部门、跨岗位的精益管理交流，打造全员了解精益、全员掌握精益、全员降本增效的精益组织和团队。可在企业内部建立基础知识、专业技能或技术分享机制，依靠现代信息技术构建资源平台，以便开展多方位交流、多样化协作。
激励机制、梯队建设与合理流动是打造一流精益人才队伍的保障。企业可通过精益管理降本增效选拔优秀人才，解决人力资源结构性矛盾，打通发展路径，拓宽“精益专家”“行家里手”“降本达人”的晋升空间，在政治与经济待遇上适当倾斜，让精益管理队伍有盼头，让降本增效团队有干劲，使更多新员工迈入专家或达人行列。开展精益管理“十佳课题”和降本增效“十佳个人”评选竞赛，让更多“小荷”露出“尖尖角”，形成优秀人才脱颖而出、降本增效效果显著的良好局面。
1、只要是办企业，谁都希望自己的企业越做越强，越做越大。老板如何才能把企业做强做大呢?个人的力量是有限的，团队的力量是无穷的。企业只有充分发挥团队的力量，才能把企业做大。可是团队又如何打造呢?每个老板都说重视人才，可有了人才却又用不好。问题出现在哪里呢?如何建立高绩效团队呢?
2、一个高绩效的团队首先必须有一个灵魂人物，核心人物。他发号施令，指明方向，鼓舞士气，承担责任。如果一个团队找不这样的人，那么人数再多也没有用。因为团队没有带路人，没有人承担责任，大家不知道听谁的，谁说了算?他们的工作做好了找谁领赏，做错了受谁处罚?没有人知道。所以没有核心人物的团队就注定没有战斗力。
3、团队的核心人物做什么呢?他的主要工作不仅仅会做事，更要会做人。一个团队领导人他不一定是一个专家，但是他一定要懂得如何管理专家。他能够通过语言的交流沟通把不同性格，不同思想，不同能力，不同岗位，不同背景的组合在一起，让大家为了一个共同的目标而奋斗。
4、一个高效的团队不是靠强制，靠命令，靠压迫而达成目标的。而是靠大家自觉、自主、自发、自愿去完成任务的。为什么大家愿意为了这个团队的目标而付出代价呢?谭老师表示，因为团队的成功会给他带来荣誉，带来利益。所以人们会为团队奋斗。
5、毫无疑义，团队的力量大于个人的力量之和。团队的力量是巨大的，有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成。团队的建立，关键在于凝聚力。我们所熟知的“木桶原理”一样，很多人只注意到一个木桶的容量多少是由木桶中最短的那块木板的长度决定的，其实装睡得多少还由每块版的缝合程度来决定，如果两块板之间存在缝隙，最终也是装不住水的，凝聚力的强弱就有如木桶的缝合度，只有具有强凝聚力的团队才能“装水”。
6、团队氛围就是团队成员在日常工作和生活中形成的对团队的总体感受的总和。好的团队氛围就好象是一种催化剂和润滑剂，它可以激发团队成员的斗志，增进团队成员间的默契，最终提高团队整体的运营效率。谭老师认为，团队领导能否在团队成员间营造一种和谐、愉快、彼此信任、奋发向上的团队氛围是打造高绩效团队的重前提。
1、推行精益六西格玛的最好方式之一就是把过程自身按照六西格玛流程来管理。以下内容就是在DMAIC五步法流程中所包含的那些基本指导方针。
2、一旦公司领导层表示该组织即将导入六西格玛，意味着所有的高层领导必须开始熟知六西格玛的概念以及成为一个六西格玛组织的实际意义。高层领导真正的大力支持对组织成攻功导入六西格玛及持续的组织改革起到至关重要的作用。
3、高层管理者必须通过针对于领导层的课程培训，它概述了DMAIC流程基本知识、精益六西格玛管理以及其它诸如六西格玛设计(DFSS)等培训内容。这种培训应该包括详细的成功案例，可部署的典型计划表以及一组可衡量的指标。需要确定精益六西格玛的倡导者，并对其进行培训，使他们明确该怎样做才会促成六西格玛项目在组织中的推行。财务代表也需要接受这种培训，因为他们将需要确认从六西格玛早期阶段获得的实际财务效益和预期财务效益。
4、为了衡量所进行的过程对组织生产率的影响有多大，当项目开始之时就要对进展情况进行测量。项目的关键绩效指标(KPIs)至少应包含下列要素：
5、需培训的黑带(BB)与绿带(GB)以及精益与DFSS专家的人数。
6、这些要素也必须与个人的绩效指标紧密联系起来以确保项目的成功。
7、下一个级别的培训是针对于所有中层以上领导者进行的精益六西格玛共识培训，这次培训大概需要四个小时的时间，包括基本的六西格玛知识和精益生产原则。通过这个必要的培训确保团队成员理解精益六西格玛的关键概念，并把其视为可以帮助他们实现目标的一种资源，而不是一种外来的工作障碍。
8、一旦组织的领导者们完成了领导层培训或者是共识培训，就要在导入精益六西格玛的第一年确定受训的目标带子数量。一种常用的方式是先培训第一批绿带。当他们回到正常的工作中时，对其开展与本职工作目标紧密结合的绿带项目有相当大的益处。
9、起初至少应挑选最优秀的员工进行绿带项目以确保有较高的成功概率。同时也要精心挑选生产线管理人员以保证对绿带的持续支持。在早期阶段的成功足以论证精益六西格玛给整个组织带来的益处和吸引更多的人员参与进来。精益六西格玛的倡导者们和高层管理者必须使项目的开展高度透明，才会使员工们把六西格玛的导入看作是正常的企业行为。
10、项目的选择-当组织首先开展DMAIC流程时，自然会讨论哪些是精益六西格玛项目而哪些不是。在这个时候，领导者们要牢记这个流程的基本要点:组织使用精益六西格玛工具是为了改善业绩而不是其它。
11、识别有价值的项目的关键在于使用数据来证明项目是否要改进和是否有明显的益处(这些益处不是基于道听途说或者一时的感觉)在早期的项目界定阶段，为了保证成功必须要充分强调精力的大量投入。大多数的项目夭折都是由于项目界定阶段未做好，只要做足够的准备工作，这是可以避免的。
12、在项目选择的初期，倡导者也必须积极参与团队成员的挑选以及消除影响团队形成的任何障碍。通常核心团队由3-6人组成，至少应包括一名主管，一名主旨专家和一名执行者。从事与该项目相关工作的人员也必须纳入到团队中，这些人要对项目日常运作有很深的理解并确保人员的参与。
13、财务代表应该扩入团队中，他不用参加所有的团队会议，但应充分了解所有项目的进展情况。
14、当重新考虑项目范围并需要全体成员同意时，项目倡导者应当参加团队首次会议。对于任何项目的界定，无论是内部还是外部的“客户声音”都一定是驱动力。
15、通常来讲，一个六西格玛DMAIC方案需要3到5个月内完成，但这很大程度上要视方案的范围和紧急程度而定。例如一项改善可能仅需要3到5天，而更复杂的方案可能需要一年。在团队会议召开前，黑带/绿带们或项目领导者尽早分发条理清晰的议事日程以使成员做好准备，这项基本准则不要被忽略。在每次的会议之后也一定要形成有明确任务主管和进度表的会议记录并分发。
